Ich arbeite mit Menschen und Teams, die klüger sind, als sie selbst gerade glauben. Meine Aufgabe ist, Räume zu schaffen, in denen das wieder sichtbar wird — und sich in Handeln übersetzt.
Erstgespräch vereinbarenWorum es mir geht
Ich bin seit über zwanzig Jahren in Teams, Programmen, Krisen und Wachstumsphasen unterwegs — als Agile Coach, Scrum Master, Release Train Engineer und Coach. Je länger ich diese Arbeit mache, desto weniger glaube ich an Methoden als Selbstzweck. Ich glaube an Menschen, die anfangen, genauer hinzuschauen. Ich glaube an Teams, die sich trauen, unbequeme Wahrheiten auszusprechen. Und ich glaube, dass Veränderung dort beginnt, wo jemand bereit ist, sich einen Fehler einzugestehen und daraus einen nächsten Schritt abzuleiten.
Diese Seite ist kein Werbetext. Sie ist der Versuch, offen zu beschreiben, wie ich arbeite — damit du vorher entscheiden kannst, ob wir zueinander passen. Nicht jede Zusammenarbeit passt. Das ist okay. Was nicht okay wäre: dass wir es erst nach drei Monaten merken.
Woran ich glaube
Keine Theorien aus Büchern. Sätze, die sich in konkreten Situationen bewährt haben — und die ich jederzeit hinterfrage, wenn die Realität etwas anderes zeigt.
Nicht immer. Aber viel häufiger, als Beraterprosa es glauben machen will. Mein Job ist selten, jemandem eine Lösung zu verkaufen. Er ist meistens, die richtigen Fragen zu stellen und lange genug auszuhalten, bis unter der ersten, schnellen Antwort die zweite, ehrlichere auftaucht.
Wenn ein Team Probleme versteckt, liegt das fast nie daran, dass die Menschen im Team feige sind. Es liegt daran, dass das Sichtbarmachen im Vorjahr einen Kollegen den Job gekostet hat. Wer Teams verändern will, ohne die Strukturen und Anreize anzuschauen, wird sich an der Oberfläche abarbeiten. Ich beginne meistens bei den Strukturen.
Klar zu sein bedeutet nicht, kalt zu sein. Ich sage Dinge, die andere umgehen — aber ich sage sie ruhig und ohne die Person kleiner zu machen. Die meisten Menschen halten eine unangenehme Wahrheit sehr gut aus, wenn sie respektvoll benannt wird. Was sie nicht aushalten, ist das Drumherum-Reden, bei dem sie genau spüren, dass etwas verschwiegen wird.
Eine Organisation, die Fehler bestraft, lernt nicht. Sie lernt nur, Fehler zu verstecken. Ich arbeite mit der Annahme, dass hinter fast jedem Fehler eine Information liegt, die das System vorher nicht hatte. Die Frage ist nicht „Wer war's?", sondern „Was zeigt uns das über die Art, wie wir arbeiten?" — und dann: „Was machen wir damit?"
Ein gutes Team mit einem mittelmäßigen Framework schlägt ein schlechtes Team mit einem erstklassigen Framework jedes Mal. Deshalb rede ich am Anfang eines Engagements selten über Jira, Scrum-Events oder SAFe-Zeremonien. Ich rede über Vertrauen, psychologische Sicherheit und darüber, wer mit wem wie spricht, wenn es eng wird. Die Methode kommt danach — und dann passt sie meistens auch.
Ich bin zertifiziert in Scrum, SAFe, IPMA und ein paar weiteren Dingen. Das hilft mir, die Landkarte zu lesen. Es sagt mir nicht, wo ihr hinfahren sollt. Wenn Scrum-by-the-Book bei euch nicht funktioniert, zwinge ich es euch nicht auf. Wenn eine SAFe-Implementierung im Bücher-Original Unsinn wäre, biegen wir sie zurecht. Was wirkt, gilt. Was nur im PowerPoint wirkt, gilt nicht.
Wie ich arbeite
Gespräche, Workshops, Retrospektiven, Reviews, PI-Plannings, Einzelcoachings, manchmal harte Entscheidungstermine. Spektakulär ist, was drinnen passiert — wenn es gut läuft.
Ich komme nicht mit einer fertigen Antwort in einen Raum. Ich komme mit der Annahme, dass ihr euer System besser kennt als ich. Meine Aufgabe ist, Muster zu sehen, die von innen schwer zu sehen sind — und sie so zurückzuspiegeln, dass ihr damit arbeiten könnt.
Keine Transformation auf der grünen Wiese. Bei euch gibt es Verträge, Vorgeschichten, Abhängigkeiten, Persönlichkeiten und die eine Abteilung, mit der es kompliziert ist. Das alles ist Teil der Landschaft, nicht deren Störung. Wir nutzen es, wir umgehen es nicht.
„Lass uns das drei Wochen probieren und danach anschauen, was wir gelernt haben" ist einer meiner häufigsten Sätze. Eine kleine, ehrliche Frage schlägt einen großen, theoretischen Plan. Wenn das Experiment scheitert, haben wir in drei Wochen gelernt, nicht in einem Jahr.
Meine Branche hat ein kleines Problem mit Allwissenheit. Ich kenne Agile Coaches, die auf jede Frage eine Antwort haben. Ich bin nicht so. Wenn ich etwas nicht weiß, sage ich das. Wenn ich einen Fehler gemacht habe, nenne ich ihn. Das ist keine Pose von Bescheidenheit — es ist praktisch. Wer seine Grenzen kennt, kann präziser arbeiten.
Was ich nicht tue
Fünf Dinge, die bei mir nicht passieren — egal, wer danach fragt.
Wo das herkommt
Drei Stationen haben meine Arbeit besonders geprägt. Alle anonymisiert, der Kern ist echt.
Im Frühjahr 2020 übernahm ich als Proxy CTO die Verantwortung für eine IT-Organisation in einem Unternehmen, dem binnen Wochen die Nachfrage weggebrochen war. Wir mussten Kosten drücken, ohne das Team zu zerlegen, und gleichzeitig Produkt-Entscheidungen treffen, die über das Überleben entscheiden konnten. Was ich in dieser Zeit gelernt habe: In echten Krisen hilft kein Framework. Es hilft, dass Menschen einander vertrauen, dass Entscheidungen nachvollziehbar kommuniziert werden, und dass man als Führungskraft bereit ist, die eigene Unsicherheit zu zeigen, statt sie zu überspielen.
Ein Team, das ich über Monate als Agile Coach begleitet habe, lieferte objektiv zu wenig. Der erste Reflex im Haus war: „Die müssen einfach Scrum richtig machen." Als wir genauer hingeschaut haben, lag das Problem woanders. Die Product Owner bekamen widersprüchliche Signale von drei Abteilungen. Das Team hat Wochen damit verbracht, Konflikte zu moderieren, die nicht ihre waren. Was danach besser wurde, war nicht Scrum — sondern die Entscheidung oben, Verantwortungen zu klären und eine Person zur eindeutigen Ansprechpartnerin für das Team zu machen. Die Velocity stieg in den folgenden Monaten spürbar, aber das war Folge, nicht Ursache. Ursache war Klarheit.
Als Release Train Engineer in einem Umfeld mit sehr hohem gesellschaftlichem Druck und laufender politischer Aufmerksamkeit habe ich gelernt, was es heißt, Ruhe zu halten, wenn außen alles laut ist. Ein ART, der in zwölf Wochen drei Prioritätenwechsel verarbeiten muss, braucht keinen Coach, der selbst hektisch wird. Er braucht jemanden, der die Geschwindigkeit, mit der Entscheidungen getroffen werden, und die Geschwindigkeit, mit der das Team arbeiten kann, in ein ehrliches Verhältnis bringt — und dem Management respektvoll klar macht, wo dieses Verhältnis gerade zerbricht.
Diese drei Situationen — und viele andere, die hier nicht stehen — haben ein gemeinsames Muster. Was am Ende gewirkt hat, waren nicht die Frameworks. Es waren Menschen, die bereit waren, genauer hinzuschauen, Ursachen zu benennen und den nächsten, machbaren Schritt zu gehen.
Was du davon hast
Und — bei aller Klarheit — wir dürfen auch lachen. Ich arbeite ernst, aber nicht verkrampft. Humor ist keine Ablenkung von ernster Arbeit, er gehört dazu. Menschen, die sich nicht trauen, in der Zusammenarbeit Mensch zu sein, werden in der Zusammenarbeit auch keine ehrlichen Ergebnisse produzieren.
Wann wir vermutlich nicht zusammenpassen
Diese Offenheit ist Teil meiner Haltung. Ich verliere lieber einen Auftrag, den ich nicht wirklich erfüllen kann, als einen zu starten, der am Ende allen etwas kostet — euch, mir und der Sache.
Das klären wir am besten in einem Gespräch — 15 bis 20 Minuten, per Videocall, kostenlos. Ohne Verkaufsdruck. Am Ende weißt du, ob eine Zusammenarbeit sinnvoll ist — und wenn nicht, hast du trotzdem ein ehrliches Gespräch gehabt.
Erstgespräch vereinbaren— Tim Zeitzen, Weyhe bei Bremen